Ei johtaja voi olla myötätuntoinen, hänenhän on oltava oikeudenmukainen! Tämän olemme kuulleet useilta johtajilta, kun olemme kouluttaneet heille myötätuntoa. Voiko hyvä johtaja olla yhtä aikaa sekä myötätuntoinen että oikeudenmukainen, ihmisläheinen ja reilu?

MYÖTÄTUNTOINEN JOHTAJA 

Myötätunto on kolmiosainen sarja tapahtumia ihmisten välillä: se on tietoisuutta toisen tunteesta, tunteen ymmärtämistä ja ennen kaikkea toimintaa, jolla toisen hyvää pyritään edistämään (Seppänen, Pessi ym. 2017).

Myötätunnon ensimmäisen askeleen, tietoisuuden, kannalta johtajien on oltava tarkkaan kuulolla: huomaanko, miten ihmiset voivat, tarkkailenko myös hiljaisempia signaaleja? Kuinka hyvin huolehdin omasta levostani – ja sitä kautta arjen läsnäolosta töissä? Johtajan on jaksettava olla aktiivisesti saatavilla, jotta hänen puoleensa olisi helppo kääntyä.

Toiseksi, myötätunto on sitä, että toisen ihmisen huoli tai hätä herättää myötäelämisen tunteen. Etenkin ristiriitatilanteessa, hämmennyksessä tai tunnekuohussa on hyvä, jos esimieskin pystyy vierailemaan toisen näkökulmassa koettaen aktiivisesti nähdä asian tai tilanteen hänen perspektiivistään käsin.

Myötätunto on aina myös tekoja. Auttamistutkimuksesta on huomattu, että avuntarpeen äärellä ajatellaan usein, että joku varmaan on tälle jo tehnyt jotain. Auttavaisuutta heikentää merkittävästi se, että tilanteessa on muitakin läsnä. (Fischer ym. 2011.) Tätä virheajatusta esimiehen on tietoisesti torjuttava ja tunnettava vastuunsa myötätunnon teoista.

Joskus myös käy niin, että myötätunnon tapahtumasarja kulkee päinvastaiseen suuntaan, teoista tunteisiin: vaikkemme tuntisi empatiaa jotakuta kohtaan, voimme myötätunnon tekoja tekemällä saada tunteen heräämään. Myötätunnon tekoja tekevä johtaja edistää samalla monia työn tuottavuuden kannalta tärkeitä ilmiöitä. Yksi niistä on alaisten elevaation eli kohottautuneisuuden kokemus: on hienoa olla juuri meillä töissä. (Haidt 2003.)

MYÖTÄTUNNON JOHTAJA NOSTAA ETIIKAN KÄRKEEN

Sen lisäksi, että johtaja voi olla myötätuntoinen johtaja, hän voi olla myös myötätunnon johtaja. Tällä tarkoitamme, että johtaja luo organisaatioon systemaattisesti rakenteita ja kulttuuria, jotka luovat myötätunnon edellytyksiä. Tukevatko vaikkapa tilajärjestelyt kohtaamisia? Synnyttävätkö palaverikäytännöt turhautumista vai yhteistyötä? Jätetäänkö työntekijät hankalien asiakastapaamisten kanssa ilman tukea? Erityisesti suurissa työyhteisöissä myötätunnon tyypillinen, arkinen ja helposti ratkaistava este on, ettei henkilöstö tiedä yhtään, mitä toisissa yksiköissä tehdään.

Vaikka myötätunto ja etiikka eivät olekaan sama asia, myötätunnon johtamisessa ne kohtaavat. Tuoreessa tutkimuksessa havaittiin, että eettinen johtajuus lisää työyhteisön keskinäistä myötätuntoa (Zoghbi-Manrique-de-Lara & Viera-Armas 2019). Tätä yhteyttä selittää se, että eettinen, siis oikean ja väärän näkökulmia esillä pitävä, johtaja vahvistaa jaetun ihmisyyden normia.

Normi viittaa ajatukseen, että ihmisissä on jotakin yhteistä, joka velvoittaa meidät kunnioittamaan toisiamme. Tällöin alaiset tulkitsevat työtoveriensa surun tai avuntarpeen osana yleisinhimillistä kokemusta: tuo voisi tapahtua kenelle vain. Tällainen tulkinta taas johtaa myötätuntoiseen reaktioon. Myötätunnon johtaminen on siis myös eettistä johtamista.

KERMALEIVOS JA TIIKERIKAKKU ‒ MYÖTÄTUNNON JA OIKEUDENMUKAISUUDEN ERO

Organisaatiotutkimuksessa myötätuntoa ja oikeudenmukaisuutta on pitkään tarkasteltu erillään, jopa toisensa poissulkevina ilmiöinä. Jotkin oikeudenmukaisuustutkijat ovat pitäneet myötätuntoa esimerkiksi niin puolueellisena ilmiönä, ettei siitä kannata organisaatioissa juuri puhua. (Shahzad & Muller 2016.)

On totta, että myötätunto ja oikeudenmukaisuus toimivat eri logiikoilla. Myötätunto kysyy, mikä juuri sinuaauttaisi juuri nyt tässä vaikeassa tilanteessa. Oikeudenmukaisuus luo normeja, joiden mukaan tulee toimia aina tilanteista ja yksilöistä riippumatta. Edellinen toimii ylenpalttisuuden ja jälkimmäinen tasapuolisuuden logiikalla.

Myötätunnon ja oikeudenmukaisuuden ero on kuin vertaisi kermaleivosta ja tiikerikakkua. Kermaleivos on jotakin erityisen juhlavaa, josta riittää vain yhdelle. Tiikerikakku on arkisempi herkku, josta paloitellaan monelle siististi samanlaiset viipaleet.

Kahden logiikan rinnakkaisuus ja jännitteisyys näkyy tutkimuksen lisäksi organisaatioiden kehittämisen trendeissä. Yhtäällä etsitään keinoja työntekijöiden kukoistuksen, kollegoiden keskinäisten suhteiden ja itseohjautuvan tiimityön vahvistamiseen. Toisaalla laaditaan uusia normistoja, joiden myötä organisaation toivotaan kehittyvän johdon suunnittelemaan suuntaan. Tilannesidonnaisuus ja kontrollin tarve mittelevät. Mahtuvatko sekä kermaleivos että tiikerikakku johtajan kahvipöytään?

SEKÄ MYÖTÄTUNTOA ETTÄ OIKEUDENMUKAISUUTTA TARVITAAN

Johtajan on pystyttävä sekä myötätuntoon että oikeudenmukaisuuteen. Filosofi Paul Ricoeurin mukaan yhteisöissä on nimittäin oltava molempia.

Oikeudenmukaisuus luo yhteiselämälle tasa-arvoisen perustan. Myötätunto taas vastaa syvään inhimilliseen toiveeseen tulla nähdyksi yksilönä, persoonana. Tätä toivetta pakoon emme pääse työpaikallakaan. Ilman oikeudenmukaisuutta epätasa-arvo pääsee kasvamaan, mutta ilman myötätuntoa yhteisöistä tulee laskelmoivia. Saiko joku suuremman palan tiikerikakusta kuin minä?

Myötätunto on joskus – mutta ei aina – riittävän hyvä syy poiketa normista. Joskus on tarjottava tiikerikakkupalan sijaan kermaleivos. Esimerkiksi yhteisistä aikatauluista lipsumista ei voida ottaa normiksi, mutta jos alaisen omainen on yllättäen menehtynyt, myötätunnolle on oltava tilaa.

Sopivan kermaleivos–tiikerikakku-tasapainon löytäminen on johtajan vaikea, mutta mahdollinen tehtävä. Tasapainon löytämiseen kannattaa myös panostaa, sillä se lisää huomattavasti koko työyhteisön hyvinvointia.

Anna Seppänen & Anne Birgitta Pessi

Lähteet

Fischer, Peter; Krueger, Joachim I.; Greitemeyer, Tobias; Vogrincic, Claudia; Kastenmüller, Andreas; Frey, Dieter; Heene, Moritz; Wicher, Magdalena; Kainbacher, Martina (2011). The bystander-effect: A meta-analytic review on bystander intervention in dangerous and non-dangerous emergencies. Psychological Bulletin, 137(4), 517–537.

Haidt, J. (2003). Elevation and the positive psychology of morality. Teoksessa C. Keys & J. Haidt (toim.), Flourishing. American Psychological Association.

Shahzad, Khuram & Muller, Alan S. (2016). An integrative conceptualization of organizational compassion and organizational justice: a sensemaking perspective. Business Ethics: A European Review, 25(2), 144–158.

Zoghbi-Manrique-de-Lara, Pable & Viera-Armas, Mercedes (2019). Does Ethical Leadership Motivate Followers to Participate in Delivering Compassion? Journal of Business Ethics, 154, 195–210.

Blogi on julkaistu ensimmäistä kertaa HY+ -sivustolla.

Kuva: Pixabay